Thursday, June 15, 2017

Reporting 2025: Investoren drängen zum Wandel

Die Ansprüche an die Berichterstattung von Unternehmen verändern sich laufend. Aus Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung, Vernetzung und der Entwicklung zu nachhaltigem und verantwortungsvollen Handeln resultieren steigende Anforderungen. Mit integrierter Berichterstattung allein sind diese nicht zu bewältigen. Nur mit einem tiefgreifenden Wandel von Strukturen und Prozessen des Reporting und der Corporate Governance und dem Einsatz spezifischer IT-Tools, können aus der Fülle von Informationen die richtigen Schlüsse gezogen und nachhaltige Entscheidungen getroffen werden.

Seit der Einführung des International Integrated Reporting Frameworks (<IR>) 2013 erkennen auch in der Schweiz immer mehr Unternehmen den Wert einer integrierten Unternehmensberichterstattung und ihr positiver Einfluss auf das Verhältnis zu Investoren, Mitarbeitenden und anderen Stakeholdern und nicht zuletzt auf die Reputation. So veröffentlichte zum Beispiel das Schweizer Spezialchemieunternehmen Clariant vor einigen Wochen erstmals einen integrierten Bericht, in welchem das Geschäftsmodell im Zentrum eines ganzheitlichen Ansatzes steht, in Verbindung mit der Offenlegung von wesentlichen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen. Im Gegensatz dazu legen aber immer noch viele Unternehmen zu wenig Fokus auf jene relevanten und interagierenden Informationen, welche das ethische, verantwortungsvolle, nachhaltige Handeln und die langfristigen Perspektiven des Unternehmens auf klare, präzise, zusammenhängende und vergleichbare Weise darstellen. Denn die Glaubwürdigkeit von integrierten Geschäftsberichten ist weniger vom Umfang und der Genauigkeit der Zahlen – diese werden ohnehin von den Auditoren geprüft – sondern vielmehr vom Entstehungsprozess und vom Umgang mit den Resultaten abhängig. Stakeholder wollen Antworten auf Fragen wie: Wie wird das Geschäftsmodell entwickelt? Wie arbeitet das Top Management zusammen? Wie werden die Anliegen von Stakeholdern bei Entscheidungen berücksichtigt? Wie wird die Nachhaltigkeit sichergestellt?

Corporate Governance im Mittelpunkt

Die Suche nach Antworten rücken die Corporate Governance in den Mittelpunkt. Sie kann nicht mehr nur das rechtlich einwandfreie und ethisch korrekte Handeln des Unternehmens sicherstellen, sondern muss so strukturiert sein, dass die Geschäftstätigkeit jederzeit von Ethik, Langfristigkeit und Nachhaltigkeit geprägt ist. Es ist heute weitherum anerkannt, dass eine integrierte Berichterstattung die Unternehmensorgane bei strategischen Entscheidungen und bei den Governance und Risk Management Prozessen unterstützen kann. Dazu ist jedoch eine spezielle Prozessentwicklung nötig, um jene wesentliche Vorgänge herauszuarbeiten, die einen Einfluss auf Strategie, Geschäftsmodell oder Wertentwicklung haben. Die weiteren Prozesse müssen zudem eine langfristige Sichtweise und direkte Verantwortung der Unternehmensführung sicherstellen. Das integrierte Reporting wird so zu einem wesentlichen und untrennbaren Bestandteil der Corporate Governance, führt zu mehr Interaktion zwischen Verwaltungsrat und Management und zu einer erweiterten Sichtweise. Es hilft den Organen des Unternehmens, das Geschäftsmodell rechtzeitig Veränderungen anzupassen und langfristige Strategien zu den entwickeln. Zudem unterstützt es die Entscheidungsfindung und führt zu einem besseren Verständnis der „Trade-offs“ zwischen verschiedenen Handlungsmöglichkeiten, Kapital- und Ressourcenzuteilung. Die ganze Organisation akzeptiert, dass sich finanzielle- und nicht-finanzielle Leistungen gegenseitig beeinflussen. Die Wertschöpfung und ihre Auswirkung auf Gesellschaft und Umwelt als auch auf das Unternehmen selbst erhalten so einen höheren Stellenwert. Das heutige Reporting ist längst nicht perfekt, aber geprägt vom Fortschritt, den es zu einer immer wichtigeren Säule der Corporate Governance macht.

Integriertes Denken muss vorausgehen

Damit die integrierte Berichterstattung nicht „l’art pour l’art“ bleibt, muss ihr integriertes Denken vorausgehen. Denn erstere ist nur dann effektiv, wenn die Entscheidungen, auf weit mehr Informationen abgestützt werden als auf die traditionelle Finanzanalyse. Eine integrierte Denkweise vernetzt Chancen, Risiken und Verhalten. Beide Elemente zusammen unterstützen die nachhaltige Geschäftsentwicklung entscheidend. Beide haben ihre Stärken und bringen wertvollen Nutzen. Im Rahmen der Corporate Governance gemeinsam angewendet verfügen sie über eine transformative Kraft. Ein Arbeitspapier der International Federation of Accountants (IFAC) bezeichnet als Schlüsselbereiche des integrierten Denkens: externe Wertorientierung, integrierte Planung, effektive Kontrollaufsicht sowie integrierte Kommunikation. Für viele Unternehmen bedeutet dies eine Änderung des Verhaltens, der Aufbau einer resilienteren Organisation und ein grösseres Vertrauen in die Tätigkeit von Business und Verwaltung.

Neue Technologien treiben Reporting

Grossen Einfluss auf die Zukunft der Governance und des integrierten Reporting haben neue Technologien insbesondere der Informationsverarbeitung. Unternehmen wie Investoren haben begonnen, die Möglichkeiten der fortschreitenden Digitalisierung auszuloten. Dazu gehört etwa der raschere Zugang zu klarer, besser vernetzter Information, die durch alle Unternehmensteile fliesst. Zwei Aspekte sind dabei wichtig. Erstens: Können die Informatiker eines Unternehmens besseren Zugang zu den Daten gewähren und die Organe von sich aus auf wesentliche Informationen und Veränderungen aufmerksam machen? Und zweitens: Wie kann die Digitalisierung die Erkenntnisse der Anwender und die Qualität des Reporting verbessern? Denn mehr Informationen sind nicht notwendigerweise besser – die Informationen selbst müssen besser werden, die Elemente der Wertschöpfung eng vernetzt und die gegenseitigen Abhängigkeiten aufgezeigt werden. Dafür können immer leistungsfähigere IT-Tools und Systeme sorgen, mit denen die relevanten Daten analysiert und Berichte aufbereitet werden. Spezifische Anwendungen sollen zukünftig allen Unternehmensteilen eine mehr oder minder intuitive Analyse und Kommentierung ermöglichen. Schliesslich dürfte auch „Big Data“, also die Nutzung grosser, meist unstrukturierter Datenmengen für Analysezwecke, zusehends Einfluss auf die Unternehmenssteuerung und damit auf das Reporting haben.

Die Fortschritte im Reporting und in der Corporate Governance führen dazu, dass Unternehmen mehr denn je Rechenschaft über ihre Tätigkeit ablegen und Nachhaltigkeit und Wertschöpfung zum Wohl von Umwelt und Gesellschaft viel stärker berücksichtigen müssen. Neue Technologien ermöglichen den Stakeholdern den Zugang zu relevanten Daten, diese zu sammeln, zu prüfen und zu analysieren. Auf der anderen Seite können Firmen dank der fortschreitenden Digitalisierung integrierter arbeiten. Ethische Werte, Ruf und Risikomanagement bestimmen zunehmend die Entscheide. Neue Indikatoren tauchen auf und verbessern die Steuerungsfähigkeit. All diese Faktoren führen auch in Zukunft zu Veränderungen in der Unternehmensberichterstattung und in der Corporate Governance, von denen die Unternehmen, die Investoren und die Gesellschaft gleichermassen profitieren können.

Dieser Artikel erschien aus Anlass des Geschäftsberichte-Symposiums 2017 erstmals im Magazin "persönlich" vom 5. Mai 2017.

Wednesday, July 13, 2016

Reporting: Relevanz treibt Reputation

Wie kann das Reporting auf die Reputation des Unternehmens einzahlen? Wie viel Transparenz macht Sinn? Wie erreiche ich meine Stakeholder? Dies sind wohl nur einige Fragen, die sich heute all jenen stellen, die mit der Berichterstattung ihres Unternehmens betraut sind und dafür verantwortlich zeichnen.

Unternehmen haben sich früher allein auf das Ma­nagement ihrer Brands konzentriert, ohne sich weiter um ihren Ruf zu kümmern. Getreu nach Henry Ford: «You can’t build a reputation on what you are going to do.» Rufschädigende Krisen wie kürzlich bei Siemens, BP oder Volkswagen führen uns aber deutlich vor Augen, wie unerlässlich ein makelloser Ruf heute ist. Solch dramatische Krisen verändern die Sicht der Kunden, zerstören Vertrauen, führen aber immerhin dazu, dass immer mehr Unternehmen ihre Rolle in Wirtschaft und Gesell­schaft grundlegend überdenken.

Abhängigkeit von Marke und Ruf nimmt zu

Setzen wir den Brand mit einem Versprechen ge­genüber den Kunden und den Ruf mit Glaubwür­digkeit und Respekt bei Stakeholdern gleich, ist leicht zu erkennen, dass sich beide Elemente gegen­seitig unterstützen. Zahlreiche Studien belegen, dass die Abhängigkeit zwischen der Marke und dem Ruf eines Unternehmens seit Jahren ständig zunimmt. Sie zeigen auch auf, dass das Verhältnis zu den Stakeholdern von zahlreichen neuen Faktoren bestimmt wird wie zum Beispiel der Leistung eines Unterneh­mens in den nichtfinanziellen Bereichen wie Umwelt, Nachhaltigkeit und CSR. Dieser Trend hat sich verstärkt und in vielen Unternehmen dazu geführt, Marke und Ruf mit einem langfristigen Fokus aktiv zu pflegen. Schon 2010 stellten die Befragten des Edelman Trust Barometers fest, dass «transparente und ehrliche Geschäftstätigkeit» und ein «Unter­nehmen, dem man vertrauen kann», die zwei wich­tigsten Komponenten eines intakten Rufs sind, viel eher als exzellente Führung oder finanzieller Erfolg.

Durch den einfachen Zugang zu relevanten Informationen und den Einsatz sozialer Medien können Stakeholder heute viel mehr Druck auf ein Unternehmen ausüben, sein Verhalten zu ändern und sich jenen anzupassen, die die Dinge heute schon richtig tun. Unternehmensführer anerkennen zu­nehmend, dass es die gegenseitige Unterstützung vieler Anspruchsgruppen braucht, um Werte und Gewinne nachhaltig zu schaffen.

Relevanz als entscheidender Faktor

Diana Ingenhoff, Professorin für Medien- und Kom­munikationsmanagement an der Universität Fribourg, hält fest, dass es sehr schwierig sei, den Zusammenhang zwischen (erfolgreichem) Reporting und (guter) Reputation zu messen, weil es zahlreiche, diffuse Faktoren gibt, die die Reputation beeinflus­sen, und deshalb die Kausalität schwer messbar ist. Man müsse in einem dezidierten Strategieprozess diejenigen Indikatoren (sog. KPIs) identifizieren, die die Reputation des eigenen Unternehmens we­sentlich prägen können – und diese dann kontinu­ierlich erfassen, kontextualisieren, evaluieren, um letztlich Wirkungsketten abbilden und kommuni­kativ steuern zu können. Dem stimmt auch Alexander Fleischer zu, Communications Leader DACH und Reputationsexperte beim Beratungsunterneh­men EY: «Voraussetzung ist die Relevanz. Man muss sich gut überlegen, welche Stakeholder man mit welchen Inhalten anspricht. Entsprechend müssen auch die geeigneten Kanäle verwendet werden.» Man muss zudem wissen, nach welchen Kriterien die verschiedenen Stakeholder das entsprechende Verhalten beurteilen, und wie die finanziellen und nichtfinanziellen Faktoren in der Unternehmens­marke verankert werden können.

Zuviel Transparenz führt zu Intransparenz

Diana Ingenhoff warnt jedoch weiterführend vor einem Paradoxon: «Je transparenter man rapportiert, desto grösser kann durch das zunehmende Mass an Information die Intransparenz werden. Wer es nicht schafft, die Informationen auf das Wesentliche zu reduzieren und zielgruppengerecht anzubieten, gewinnt nichts. Ziel müsste es sein, so zu kommu­nizieren, dass andere über einen berichten. Das heisst, im Alltag eher zurückhaltend sein, in Krisen­zeiten dagegen die Stakeholder aktiv ansprechen.»

Damit verweist Diana Ingenhoff implizit auf einen aktuellen Trend in der integrierten Berichterstattung. Geschäftsberichte weisen heutzutage oft mehrere hundert Seiten auf – oftmals durch den Regulator gefordert –, während ein integrierter Bericht eine Herangehensweise erfordert, die sich auf das Wesentliche beschränkt und so eine bessere Verständlichkeit der materiellen Aspekte der Stra­tegie, Leistung und Aussichten ermöglicht. Es bleibt jedoch abzuwarten, ob ein <IR> in der Lage ist, langfristig ein Mehr an Reputation zu schaffen – oder lediglich frühen Anwendern ermöglicht, sich als Vorreiter zu positionieren (ohne langfristigen Effekt am Kapitalmarkt und bei weiteren Stakeholdern). So auch Alexander Fleischer: «Es besteht die Gefahr, dass ein solcher Bericht allein ein aufgesetzter Fremdkörper bleibt. Denn eine gute Reputation ist nicht mit grösstmöglicher Transparenz zu erreichen, sondern vielmehr mit authentischer und stimmiger Kommunikation über alle Zielgruppen und Kanäle hinweg.»

Wirkungsmessung – für eine strategische Steuerung

Festzuhalten ist, dass

  • Reputation unternehmensindividuell aufgebaut wird;
  • das Reporting eine Möglichkeit darstellt, um eine gewünschte Reputation zu erlangen – sofern Handlung und Kommunikation übereinstimmen;
  • Stakeholder-Engagement und eine zielgerichte­te Kommunikation entscheidender sind als Trans­parenz und eine blosse Flut von Information;
  • und Steuerung nur durch das Abbilden von Wir­kungsketten und Ermittlung des Wertbeitrags des Reportings anhand vorab gesetzter strategi­scher Unternehmens- und Kommunikationszie­le möglich ist.

Standardisierung bringt in Bezug auf den Reputationsaufbau nicht viel Mehrwert: «Standardisiertes Reporting sollte nicht allzu aufwändig sein, da sich das Ausmass der Transparenz vor allem an Bran­chenstandards orientieren muss», so Diana Ingenhoff. Und weiter: «Jedes Instrument, mit dem sich Reputation potenziell aufbauen lässt, ist gerechtfertigt, denn eine gute Reputation ist in schlechten Zeiten ein ‹Reservoir of Goodwill›.» Die Experten sind sich entsprechend einig: Berichterstattung als Rahmen der Unternehmensführung bietet Unternehmen heute eine starke Plattform zur Pflege von Werten und Reputation.

Dieser Artikel ist erschienen in "The Reporting Times", No. 8, der Zeitung des Center for Corporate Reporting.

Monday, July 11, 2016

European Communication Monitor 2016

Based on responses from 2,710 senior professionals from 43 countries, the European Communication Monitor 2016 reveals that more than 70 per cent of European communication professionals believe that big data will change their profession but only a minority has a comprehensive understanding of the topic. Three out of four respondents agree that communication activities should be aligned with the external algorithms of search engines or social media platforms. Yet only 21 per cent state that their communication departments or agencies have implemented such routines. Even fewer use the power of algorithms proactively for automatically adapting or creating content.

Download full report from: http://www.communicationmonitor.eu/.

Thursday, January 28, 2016

Communicating change: How to be a better communicator

Change communication is a crucial skill in any leader or manager’s toolbox. “In this world nothing can be said to be certain, except death and taxes.” Those are the words of the 18th century scientist, inventor, politician and statesman Benjamin Franklin. As one of the Founding Fathers of the United States, he certainly knew a thing or two about change. And I can add one more to Franklin’s list: in modern business life, change too is inevitable.


The ability to communicate change well is a highly prized asset in any organisation. As one of our customers recently put it: “The only constant around here is change, so we’d better get good at it.”

See more at: Communicating change: How to be a better communicator

(c) Copyright 2016. Axiom Communications (UK) Ltd. All rights reserved. Registered in England No: 06798949.

Wednesday, December 2, 2015

"Generation #Hashtag" setzt auf neue Medienformate

Rein digitale und mobil verwendbare Formate wie Streaming-Dienste, Casual Games und Plattformen für Selbstverleger sind auf dem Vormarsch und bedrängen zunehmend die konventionellen Angebote. Die neuen Medienformate setzen sich zunehmend durch und verändern die Spielregeln in der globalen Medienindustrie grundlegend. Vor allem bei der „Generation #Hashtag“ stoßen sie auf rasch wachsendes Interesse.

Diese Generation vereint die mit dem Internet aufgewachsene Altersgruppe der bis zu 25-Jährigen mit Älteren, die sich dem digitalen Zeitalter verschrieben haben. Weltweit übersteigt die Zahl dieser „Digital Natives“ bereits diejenige der Nutzer konventioneller Angebote wie CDs oder herkömmlichem TV. In Deutschland zählen 68 Prozent der 15- bis 25-Jährigen und 47 Prozent der 26- bis 35-Jährigen zu dieser Gruppe.

Saturday, November 7, 2015

Social media to require a long-term strategy

"We need to engage in social media. Our competitors are already very active." That was the tenor at a recent customer meeting. There were no clear ideas but rather the need to compete and not to carelessly give away market share. They had heard that a corporate blog would be important to produce content and thus pushing the rankings in the organic search on Google. And video content would be important in order to be found on YouTube. Facebook, Twitter and LinkedIn - also major media when it comes to reach different target groups. So far fine - or not? There are no standard solutions about what a company really needs and which communication tools it should record. It depends on many things, and it is a strategic issue.

Lost in numerous channels

Many small and medium-sized companies are familiar with such issue. They are lost in the myriad of channels of digital communication and unable to find the way through the maze of opportunities. Branding, communication, marketing is often a matter of the boss, a communication specialist rarely to be found in these companies. And the boss has to take care of the core business and can hardly afford time to act as an expert when it comes to brand building and management. This is the great moment for agencies and service providers to come up with wordy offers and to warn that the social media train is already gathering speed. Depending on how good the provider's sales talk was, the company may invest in a Facebook account, an Adwords campaign, a corporate video or a corporate blog. And then?

Hyperactivity and its consequences

Apart from a few clicks, the money for an Adwords campaign ends up in smoke, the highly creative web campaign gets some Likes, the company video is clicked a couple of times and the Facebook page only shows that the company is also there. However, the desired effect failed to materialize, the initial euphoria evaporates. And last but not least, the expense of the social media presence have been totally underestimated. The old rules of marketing communications are no more useful. It's no longer about sending information but about dialogue. And this means constant monitoring, timely storytelling and immediate responding to comments. A lot of today's social media pages are just wasteland. The claim has been staked but not plowed. Because nobody had time for it, no one really knew about, there is no strategy, no plan.

Never without a strategy

The best measure is useless if it is just ordered because something needs to be done. Those who want to act sustainably and with foresight need a coherent strategy. Agencies are quick in selling an online campaign, a Facebook presence or a new website. And customers, especially in the small and middle enterprise sector, like to purchase such measures - just because something needs to be implemented quickly. But this is waste of money. Namely, when all these measures are not integrated and are not coordinated. Even the most creative idea is of little use if it does not match with clear goals, misses target groups, and the "strategy" is limited to the planning of individual measures. Before implementing a corporate blog, a video or a new Facebook presence, it should be carefully reviewed if all these new measures really make sense for the company.

Relevance is the criteria

It is not necessarily logical that all these things are needed. It is not for any business a must to be active and omnipresent in social media. The company's positioning and objectives may neither be stronger nor accomplished. Crucial for the selection of instruments - including social media which are ultimately only an element in the mix - is a communication strategy designed for long-term success and based on the corporate strategy and a thorough analysis of the desired market positioning and the standing compared to competitors. The strategy defines objectives, exactly describes target groups, formulates positive messages and provides a creative guiding principle.

Monday, June 22, 2015

Crisis communication: Three simple but important tips

Make friends before you need them! Good and trustful relationships with your stakeholders are like a hard currency: Should things get wrong, they won't immediately drop you just like a hot potato. Media, customers, employees and the general public will show patience and trust the statements of a company which they already know as being usually reliable. To communicate openly, consistently and transparently already before a crisis is the best preparation - and therefore a top advice! 

Closing eyes and hoping for the best never works! Half-truths, empty words or accusations may worsen the critical situation just like a tightened lid on a steamer about to explode at any time. Therefore: no cover-up, no excuses, it is just the truth that counts. This has to be respected by all people involved. Also important: Identify early enough all managers authorized to make public statements for the company.

Don't forget to communicate internally! Employees are important ambassadors of the company. For example, some will be called by customers, suppliers or even colleagues and asked critical questions. Make therefore sure, that the employees get all the necessary information from the management instead from the press. Answer to unpleasant questions in an open and honest manner. Because secretiveness will only create rumours, uncertainty and dissatisfaction.